我在对企业界传授丰田模式时，经常会谈起上面这个例子，并问学员：“这个例子告诉我们什么？”结果，所获得的答案几乎都一样：“永远存在继续改善的空间。”我问：“这些改善是小的、增量式的、持续的 改进吗？”当然不是，这些都是非常显著的改善。比较这条生产线在九 个月前的表现——生产一个感应器需要12天的前置期、9小时的在制品 存货期、平均每人每周10小时的加班时间，实在称不上“世界一流”。这 个例子（甚至我在2003年也看到类似的例子）的含义是明确且令人困惑 不安的：

 所谓的“精益工厂”，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准 来看，连“精益”的边儿都还挨不着。

在和tssc合作之前，x精益公司实行的变革仅仅是一些皮毛而已。 来参访此工厂的人相信，他们看到的是“世界一流”的制造流程与方 法，显见他们根本不知道世界一流的制造是什么模样。

那些评选并颁赠新乡奖给此工厂的评审并不比那些到该工厂观摩的 参访者更了解什么是真正的丰田生产方式。 绝大多数企业对丰田生产方式与精益生产的了解程度，远远不及丰 田公司。

我造访过数百家公司，接触过上千家公司的员工，多次为其进行丰 田模式的培训。

我也造访过许多家曾经有幸接受tssc辅导协助的美国 工厂（tssc持续不断地帮助许多公司达成像x精益公司那种程度的改 善），不幸的是，我看到的是一个一直存在的现象——这些公司并未能 确实实施丰田生产方式与精益生产。历经时日，tssc帮助它们建立的 精益生产线非但未能出现改进，水平反倒开始下滑，丰田教给它们的东 西最终并未扩大普及至其他欠缺效率的生产线与部门。在这些公司，这 里有一个精益生产单位，那里有一个拉动式生产方式，从一个压模至产 生一个新产品所需要的转换时间也缩短了，但是，它们和丰田精益模型 相仿之处也就仅止于此了，为何会这样呢？

美国接触丰田生产方式已经超过20年，基本概念与工具都已经不是 新东西（丰田生产方式已经在丰田公司实施40多年），我认为，问题在 于美国的企业采用了精益生产的工具，但并不了解该如何使其作为一个 整体更好地发挥作用。绝大多数企业的管理层采用这些工具中的一部 分，甚至已经勉力以超越业余的水平应用它们，以创造一个技术性系 统，但是，他们并不了解丰田生产方式背后真正的力量：必须有追求持 续改善的文化以支持丰田模式的原则。在我先前提到的“4p模式”中，大 多数公司只涉猎了一个层级——“流程”层级（若不采行其 他三个“p”，则只是浅尝丰田生产方式而已，因为它们所达成的改善将 缺乏支撑的决心与智慧，无法推及整个组织。在这种情况下，它们的绩 效将继续落后于那些真正具有持续改善文化的公司。

丰田公司总裁张富士夫所说的话，并不是浮华的辞令，上自高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工，丰田 公司鼓励全体人员以其进取精神和创新精神主动尝试与学习。

值得注意的是，长久以来，劳工组织与人道主义者批评组装线工作 是枯燥乏味、卑微且压抑人的，剥夺了劳动者的思考能力，可是，丰田 公司在建立组装线时，只挑选最优秀、最聪明的员工，并鼓励他们通过 不断解决问题，在自己的领域实现成长。同样，丰田的销售、工程、采 购、财务、人力资源等所有部门的员工都是经过精挑细选，公司要求他 们设法改善自己的作业流程，找出满足顾客的创新方法。

丰田是一个真正的学习型组织，它已经学习与进化了将近一个世 纪，丰田对员工的投入应该使那些采取批量生产方式、只注重生产、一 味强调短期收益、每隔几年就更换领导者与组织架构的公司感到汗颜与害怕。

精益生产是一种文化，一种信仰，没有最好，只有更好，持续不段的改善和改进是精髓。