在单件流的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停，就此来看，这是一个糟糕的生产方式，可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题，大家都必须思考，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。

    丰田公司的领导者坚信，若能建立正确的流程，便能产生正确的结果。丰田生产方式中用以改善生产流程的工具，以及产品研发 与服务组织的例行流程——即许多公司误以为的精益思维。尽管这些工 具与流程非常重要且有益，但它们只不过是丰田模式中的“谋略”或“操 作”层面，目的是变得更精益，只有以普及全公 司的长期管理理念为支撑，这些工具才能发挥更大成效。很大公司学习没有学到丰田的模式精髓。

    任何公司若想展开精益之旅，一个很好的起始点是在其核心制造与 服务流程中可应用之处建立连续的操作流程。连续流往往也会迫使实施许多其他的精益工具与原则，例如预防性 的维修、内建质检（自动化）等。精益的表现之一就是降低存货的“水 平面”，以暴露出问题（就像暴露水底的岩石一样），使你必须处理问 题，否则就会沉下去；建立连续流（不论是物质的制造流程或信息流 程）可以使“水平面”降低，以暴露必须立即解决的缺乏效率情形，所有 受到牵连的人都会投入到解决问题及欠缺效率的部分，因为若不解决，流程就会停止。相较之下，传统的事业流程会隐藏许多欠缺效率问题而 没有任何人注意，因为员工认为一般流程必须花上几天或几星期才能完 成，他们不知道精益流程可能在几小时或几分钟内即可完成相同的工作。

    连续流是精益生产的核心要点：缩短从原物料到产生最终成品（或 服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量、最低成本，及最短的送货时间。