为什么精益生产在很多企业推行不下去？是什么阻碍了精益生产的前进呢？通过对企业的访谈和发放调查问卷的方式对深圳的中小企业进行了调查。

　　涉及电子、服装、眼镜、皮革、磨具加工等行业，共计60多家企业。调查采访对象主要为企业的中高层管理者。通过对访谈内容分析整理，得出阻碍中小企业精益生产实施的障碍主要体现在以下四个方面。

　　（一）知识层次限制，使得很多企业未曾听说精益生产

　　精益生产在我国得到了一定程度的应用，但是并不普及。其重要原因是对于精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。

　　深圳中小企业，主要集中在劳动密集型的制造行业，劳动力知识层次比较低，管理者多为从熟练工人中提拔上来，企业主也很少受过高等教育。

　　笔者走访的企业当中只有20家企业的管理者听说过精益生产。精益生产培训的普及性还不够，没有让更多的企业认识到精益管的利益所在。

　　（二）对精益生产的认识上有误区

　　通过调查，我们发现企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面。

　　1、实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。

　　2、精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。

　　3、精益生产起源于日本，并不适合我们国情。

　　4、精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。

　　（三）员工对精益改革的抵触情绪较强

　　精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。

　　例如，5s活动是实施精益生产咨询的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。

　　另一方面，来自组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。

　　（四）实践中生搬硬套

　　精益生产是以日本丰田公司的管理模式为基础逐渐发展完善起来的，其中某些技术与方法是根据丰田公司的特定环境所创立的，具有一定的社会经济和文化背景。

　　调查中发现，许多中小企业在应用精益生产时，没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术，使精益生产的推广应用只是流于形式，不仅不能起到预期的效果，反而产生了负效应。

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