金牌班组长设备管理-凯时尊龙官网

     一、课程背景

    俗话说“工欲善其事，必先利其器”，设备是从事生产的物质基础。设备管理就是让所有设备达到最佳的运行状态，是把与设备有关的所有环节调动起来，对设备实行全员管理。班组设备管理的重点在设备的现场管理，做到合理地使用设备，及时地保养和维护设备。

    在班组设备管理的过程当中，我们经常会遇到以下问题：

   ◆ 我是操作者，你是修理者，设备出了故障就是设备部的事；

   ◆ 现场班组长忙于现场设备故障救火；

   ◆ 因设备故障发生停工事件、等待浪费；

   ◆ 现场班组长、操作者不知道如何维护设备，对设备不了解；

   ◆ 对设备的日常、维护点检流于形式；

   ◆ 现场班组长不知道如何计算设备综合效率及改善；

   ◆ 其它的设备管理日常问题；

    博革咨询针对企业班组长设备管理的特点、缺失、关键点，结合优秀企业班组长的设备管理经验，针对性地开发了“金牌班组长设备管理”课程。

    二、课程目的

    本课程从制造型企业管理的特点出发，结合实际操作过程，并借鉴国内外著名企业成功经验进行设置，通过本课程的学员，学员能够：

    1、了解tpm发展历程、核心理念、推进的主要步骤；

    2、结合tpm的推进步骤对目前的设备管理现状进行分析；

    3、掌握设备使用的基本规范；

    4、掌握为何要进行设备自主维护，自主维护的目标、自主维护的标准；

    5、掌握设备自主维护成功的12要点，推进的7大步骤；

    6、掌握六源的识别与解决；

    7、掌握单点教材opl的制作方法，并会制作；

    8、掌握设备oee的定义、六大损失；

    9、会计算设备oee，将oee改善的七大步骤用于工作中；

    10、理解什么是快速切换smed、内外部作业时间、目的及六种境界；

    11、掌握现smed的七大步骤、八大改善技术；

    12、应用smed的步骤和技法实施smed改善；

    三、课程大纲

    1、何谓tpm：

    1.1、tpm的发展历程（bm→cm→pm→mp→pm→tpm）

    【案例】丰田tpm发展案例

    1.2、tpm是什么： total productive maintenance  全面生产性维护；

    1.3、tpm体系构架

   ◆ 两大基石：彻底的5s活动、重复性的小组活动

   ◆ 八大支柱：自主维护、专业维护、重点改善、教育培训、初期管理、品质保全、事务改善、环境安全

   ◆ 零目标：零故障、零缺陷、零灾害、零浪费

    1.4、tpm三大改善

   ◆ 人的体质改善：转换全员对设备管理的思考方式及熟练掌握设备保全功能和技术；

   ◆ 设备的体质改善：设备效率化，消除设备六大损失；

   ◆ 企业的体质改善：提高生产性/品质/利益、制造生机勃勃的现场；

    1.5、tpm推进策略与路径

    【案例】：博革咨询tpm系统模型架构

    2、设备使用规范管理

    2.1、设备使用规范管理的常见问题

    【互动】：企业设备使用规范管理的问题点

    2.2、设备使用规范管理的推进步骤

   ◆ p：建章建制

    √ 设备安全性评价：对所有设备及部件制订安全风险评估表，消除所有一切安全隐患的存在

    √ 设备操作规程：设备操作规程三要素：一是文字简短，二是图文并茂，三是安全注意事项；操作规程应一目了然，傻瓜式的指导性操作式

    √ 定人定机定责：每台设备都要确定责任人，发放设备认领卡，并做出承诺：凡是由不正确操作导致的设备故障、质量异常需承担责任。

   ◆ d: 正确使用

    √ 岗前培训：制定培训计划，针对每位员工进行培训，a、b类设备：按照“六步法”进行培训，c类设备：采用“示范法”，即按照前三步进行培训确定贴红牌的判定基准

    √ 持证上岗：经过培训后，实施理论的实操的认证，合格后方能上岗；

    √ 设备运行记录：每台设备记录生产运行记录表，记录设备的停机时间

   ◆ c：监督检查

    √ 三级检查：执行三级检查制度：自主、设备部、tpm委员会

    √ 故障追责：设备人为不合理操作导致设备故障、质量缺陷等异常追责

   ◆ a：反省改进：对设备的规范管理的问题点进行原因分析、改进；

    【互动】设备操作规程制作

    3、设备自主维护的理解

    3.1、为什么要推进自主维护活动

    【案例】：丰田自主维护案例

    3.2、什么是自主维护

    3.3、自主维护活动的目标

    3.4、自主维护活动中生产部门的作用

   ◆ 防止老化的活动：基本条件的维持（清扫、注油、紧固）；

   ◆ 测量老化的活动：主要依据5感；

   ◆ 恢复老化的活动：小维持（简单的部品交换，异常时的应急措施）；

    3.5、自主维护活动中设备部门的作用

    3.6、自主维护和专业维护的技能分担

    3.7、自主维护成功的12要点

    4、自主维护推进步骤

    4.1、设备维护清单：从设备的清扫/润滑/紧固/调整/防腐/堵漏/对中/平衡/检测的维度确定设备维护清单

    4.2、责任划分与标准

   ◆ 区分自主维护和专业维护的工作内容，并制定维护清单

    √ 自主维护部位清单：针对传动、旋转、轴套、滑动及设备表面部分：清扫部位点清单、紧固部位点清单、润滑部位点清单、调整部位点清单

    √ 专业维护部位清单：针对电气、安全部分以及复杂的机械部分

   ◆ 制定自主维护和专业维护的可视化标准

    4.3、设备可视化标识

   ◆ 可视化信息征集，根据设备全图、全现场，收集各可视化部位需求点

   ◆ 依据六大可视化类型（设备状态可视化、功能可视化、点检可视化、维护可视化、维修可视化、安全可视化），对各部位点进行整理，绘制全厂现场、全部设备布局图，然后在各位置进行布点

   ◆ 设计各点可视化的标准，如管道颜色标准、可视化规格标准、可视内容标准、可视类型标准等。

   ◆ 可视化设计与方案优化后，对各点的可视化申请制作，施工安装

   ◆ 可视化全部完工后，制作可视化管理实施指导性手册，以便于遗失查寻、补漏

    【案例】：500强企业设备可视化案例

    4.4、自主维护培训：员工工作教导

    4.5、自主维护实施

   ◆ 三圈闭环运维体系建立

   ◆ 设备点检过程发现六源

    √ 何谓六源：污染源、困难源、故障源、缺陷源、危险源、浪费源

    √ 使用你的五感去寻找六源

    √ 六源不合理点及改进对策

    √ 设备六源know-why分析表

    √ 六源的改善方向

    【互动】：现场设备六源查找

   ◆ 教育培训opl

    √ op定义： one point lesson，单点课程，各岗位人员在实际生产或操作过程中，将个人的一点经验或操作技巧，以一页纸的形式编写出来进行培训（一般为10分钟左右），作为其他员工学习参考的教材源；

    √ opl类型：基础知识、改善案例、故障处理；

    √ opl目的：员工成长、企业发展

    √ opl制作要领六要素： 主题明确：注重将经验、技能标准化，以便使好的经验、技能固化下来；多用图片：制作者可以手写、手画，也可电脑制作；简明扼要：要做到图文并茂，尽量用图形展示，文字不能太多；谁做谁讲：由opl制定者组织相关人员现场讲解，必须在10分钟内讲完；必须理解：所有听过、看过并理解了opl的人员都要在opl表上签名；持续完善：持续完善、优化opl

    【互动】：opl制作

    4.6、自主维护检查

   ◆ 三圈闭环监察体系建立

   ◆ 班后维护、班前点检、维护不足点记录

   ◆ 自主维护&专业维护有效性评价

    4.7、自主维护认证：认证标准、流程、表单

    【案例】：一汽大众tpm推进案例

    5、设备oee定义及计算方法

    oee : overall equipment effectiveness（设备综合效率）是分析是一种手段，用来分析设备的性能，说明由有效性，性能，质量引起的损失浪费

   ◆ oee=时间稼动率×性能稼动率×良率

   ◆ 时间稼动率=实际稼动时间/ 计划工作时间

   ◆ 性能稼动率=（理想周期时间x总产量 ）/ 稼动时间

   ◆ 良率=良品/总产量

    【案例】：500强企业oee的计算

    6、设备oee的六大损失

    6.1、停机损失：由于一些故障或需要修理生产线停止超过3分钟，包括设备被修理及测试直到可以运行的时间

   ◆ 由于传送带断或自动控制故障不能传送产品

   ◆ 由于故障关掉设备

   ◆ 由于没有操作员，设备停止

    6.2、换型损失：由于需要更换物料或工具生产线停止

   ◆ 由于不同产品工装或物料类型需要更换（产品切换）

   ◆ 设备工装/工具需要更换（工具切换）

   ◆ 产品质量或过程能力分析所必需进行的周期测试

    6.3、空转与短暂停机损失：生产线没有加工的产品或短时间停顿 – 通常小于1分钟

   ◆ 由于小问题引起的短暂中断

   ◆ 操作员暂停设备（比如，标签机需要小调整或装纸；正常工作流被中断）

    6.4、速度损失：实际生产线的速率比最佳速度慢

   ◆ 一个自动化生产线的实际时间是比理想时间长60秒（例：当我们应该能够在一小时里生产60件时却在这段时间里生产了30件）

    6.5、质量损失和返工：所有产品完全地不合格或不能首次通过检验

   ◆ 产品在源头发现并返工或丢弃

   ◆ 产品离开产线稍后进行返工

    6.6、启动损失：所有产品由于质量不良在启动期间即被拒收

   ◆ 制程频繁启动/停止，设备调试期间可能产生重大损失（比如，工具/工装需要预热或调整），在此期间将损失额外大量的生产时间或产品

    7、设备oee的管控与改善

    7.1、设备oee提升的维度

    7.2、设备oee的改善步骤

   ◆ 定义oee损失

   ◆ 测量oee损失

   ◆ 确定oee目标

   ◆ 查找oee损失重点

   ◆ 寻求降低损失的途径

   ◆ 图示损失变化趋势

   ◆ oee改善效果确认

    【案例】：丰田oee改善案例

    8、为什么需要快速切换

    8.1、什么是smed、smed的发展历程、六种境界

    8.2、切换时间的定义：内部作业时间、外部作业时间

    8.3、smed与设备oee提升的关联

    8.4、切换损失的表现形式及原因

    8.5、为什么需要smed：准时化生产的基础

    【案例】：f1赛车，传统换模与smed的比较

    9、smed的实施步骤

    9.1、现状测量；

   ◆ 各种型号换模的平均时间？

   ◆ 现在的换模作业步骤和时间是多少？换模的频率是多少？

   ◆ 换模过程需要那些人参与？

   ◆ 换模前后的产品型号？不同型号模具换模的时间是多少？

   ◆ 现场观察换模过程并将所有的步骤记录在观测表上。

    9.2、区分内、外部作业；

   ◆ 内部作业：必须在设备停止生产的状况才能执行的换线动作

   ◆ 外部作业：当设备运作时，仍然可以执行的换线动作

    9.3、内部作业转外部作业；

   ◆ 停机后才将模具或工具等移至机台；在换模的时候才发现工具或模具缺陷

   ◆ 在换模过程中更换或维修配件；在模具安装好后才发现模具的缺陷

   ◆ 在换模过程中到处找配件、螺钉、材料等；没有合适的升降设备、作业标准等

    9.4、内/外部优化；

   ◆ 标准化各种紧固接头；消除调整、一次性定位；制作合适的工装夹具

   ◆ 降低员工劳动强度（制作换模架、动作经济原则）；减少内、外部作业浪费

   ◆ 减少螺丝的使用或一圈夹紧；改善部件和工具的运输

   ◆ 使用简易自动化设备

    9.5、作业组合；

   ◆ 并行的工作是相互独立的，可以同时来做；换模时间减少，一般通过实施并行作业

   ◆ 一个团队是实施并行作业的必要条件；推行并行作业，合理分配工作

    9.6、换线基准书；

    9.7、持续改善

    【案例】：500强企业smed案例

    【互动】：根据七步法进行smed改善

    10、smed八大法则

   ◆ 事前准备

   ◆ 双脚勿动

   ◆ 一转即定

   ◆ 优化螺丝

   ◆ 减少调整

   ◆ 通用夹具

   ◆ 刻度调整

   ◆ 并行操作