上篇文章中提到计件工资造成的可怕的过度生产浪费，本篇将再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问，这家工厂生产不同的产品，就存在转产即忽视了转产改善。由于c工序的能力最弱，为了让这个工序的产能发挥到最大，通常认为正确的做法就是减少各种停机时间，包括转产，它所占用的时间也要控制在最小限度之内，惟其如此，才能将c工序生产时间最大化。但是，这样的情况下工厂的效益是否最大化？ 　　假定满足一个月30天产能的产品a-h订单数量（按照工厂产能换算成生产天数）如上，客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下，只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下，转产次数只有7次，只要设备不出故障，在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的，表面上看起来产能得到了最大的发挥，但实际上却存在巨大问题。

　　一、需要集中大量采购，占用大量资金。

　　二、原材料采购回来需要仓库存放，同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

　　三、产品出来后不能及时出货，客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走，由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

　　四、第一个客户的订单不生产完毕，不能生产第二个客户的订单（或第二类产品），造成第二个客户无法及时拿到所要的产品，也就是耽误客户的交期。如图表2中所示，b产品（订单）的月需要量是6天的量，可以理解为每5天要出货一次，每次一天的量。由于需要先生产a产品（订单），b产品的第一次出货就要延误5天，客户就会有怨言。以此类推，cdefgh每个产品都会有同样的情况，长此以往，客户就会考虑寻找其他的供应商，对于该工厂来讲就是客户流失。

　　五、如果a订单的客户在月中发出变更，生产出来的产品就无法出货，造成长期积压，甚至永远卖不出去，这就是死库存，变得一文不值。

　　我们知道jit是丰田生产方式的原点，而转产改善是jit实现的根本途径。为了达到准时生产的目标，丰田提出了“一位数转产”，就是将转产时间的分钟数控制在一位数（10分钟以内）。而丰田为了实现这一要求，花费了几十年的努力，从1945年的一次转产2~3小时，到50年代进入1小时以内，60年代急剧缩短到了3分钟之内，大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了，不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失，更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”，使得最终获得了双输的结果。

　　如果能够通过转产改善提高了转产能力，将会达到第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产，也就是一天转产一次，可以带来什么样的效果？

　　1.可以小批量地采购原材料，不必占用过多仓库空间，仓库管理的费用也会大幅降低，甚至可以直接上线不用入库；

　　2.按照客户使用的速度进行的生产，生产出来就可以出货，产成品的库存可以降低为零，同样减少了库存的费用；

　　3.以上两项大幅减少了资金占用，成本中的自己费用大幅降低；

　　4.每个客户的产品交货周期大幅度缩短，交货速度大幅提升，客户满意度大幅度提升。

　　5.任何一个订单中途发生的变更（如：技术更改、产品变更等）带来的风险都被降低到了最小限度。

　　6.以a产品来讲，原来一次投入的经营资源（人、财、物），需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款，现在可以单纯地理解为，以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。

　　如果能够将批量缩小到半天的量，甚至一个小时的量，除了更好地满足客户需求外，对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单，就有能力接下来并满足客户需求了。

　　但是毫无疑问，计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度，将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上，失去了全局看问题的理智把握，最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求，最终将直接伤害企业自身的核心竞争力！