提到成本的节约，就不得不提世界最富有的家族之一沃尔玛家族，拥有全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁山姆·沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来的纸张和绳子钱。”

　　进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在面临全球经济危机的今天，应试图通过科学的管理来降低成本，把本来需要支出的部分节省下来，成为利润增长点。企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。

　　开源：①为原有的产品开拓更大的市场；②开发新产品，占领新的市场。

　　节流：即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者，控制成本即为企业增加利润。那么今天凯时尊龙官网就聊一下如何做到从工位入手来进行物料成本的控制管理。

　　工位上针对物料主要会进行收、发、存三种作业，接下来从这三种作业一一的探讨一下如何控制物料成本： 　　1.物料的收料管理：

　　a、来件的清点（物流班）： 核对数量/零件号/名称一致性， 外观检查（如是否缺少附件），然后收货；

　　b、熟知本工位贵重零件名称/号及互换件区别；

　　c、定置定量管理；

　　d、定额管理：工艺性定额消耗，下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗。非工艺性定额消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。

　　2.物料的发料管理：

　　a、先进先出原则：对本班组使用的物料做到先到的件先用，后到的件后用，这样做可以避免因时间过长造成的过期报废和呆滞风险；

　　b、对外发料限额控制：来领料的部门和单位必须持有车间规定凭证领料，严格限额领料，外部门领料必须是车间受控人员带领，满足以上两点班组方可发料；

　　c、不合格件的及时处理，做到日清，即当日发现的不合格品当日清出现场，并填制《不合格品处置单》跟踪车间相关人员对不合品处理的进度；

　　d、保障装车零件准确（种类、数量）：保证装车的数量、零件号、状态符合车间工艺清单要求，班组长特别要关注新上岗员工和特殊件。

　　3.物料的存料管理—盘点：

　　a、每日交接班的贵重零件清点：班组员工工作分配熟悉的人盘熟悉的件，互盘、抽盘工作安排；

　　b、班组零件到人管理，划清管理责任

　　c、盘点工作组织：第一轮：各区域员工按自行分配的零件进行盘点，第二轮：班组长安排人员进行互盘，第三轮：班组长组织抽检小组抽查，第四轮：车间组织的抽查。盘点标签填写清楚，填写零件号、零件名称、厂家代码（超市库）、盘点数量、盘点人。

　　工位物料的异常现象管理，即呆滞件：长期未使用的的零件。

　　基本管理要求：班组一旦产生长期（一般为3个月）未使用物料，必须向车间成本员及时汇报情况；

　　提升性要求：对已汇报处理的呆滞件，如长时间无人处理，需班组长进行相应跟催处理。

　　物料管理的关键是，做好收、发、存各阶段的管控流程，物料需要做到定额管理，领料需要限额领料，对于异常情况需要汇报、跟踪解决，同时做到责任到人，全员参与。