n公司公司的供应链绩效指标体系

　　n公司公司的供应链绩效指标体系是建立在供应链参考模型scor的基础之上的，利用sap的bw数据库建立了关键参数查询报表。这套绩效指标体系的实施提高了供应链整体绩效。

　　scor模型及其绩效指标

　　供应链参考模型是用来描述、分析和设计供应链的工具，该模型由供应链管理协会建立。供应链参考模型是一个参考模型，与优化模型不同，该模型没有给出一个用来描述供应链的数学表达式，也没有提出解决任何问题的优化方法，而是提出了标准化术语和流程，对于对供应链流程进行一般化描述。通过设计这些标准化流程，可以对供应链中不同企业进行为行建模/描述，从而进行比较。通过使用通用的关键绩效指标还可以进一步分析供应链上的各个企业。

　　scor模型包括一个流程定义体系，例如该体系可以使供应链管理的相关流程标准化。该模型包括:所有与客户之间的相互往来,从定单输入到货款支付;所有物料实体的传送,从供应商的供应商到客户的客户,包括原材料、在制品、成品、配件、设备、软件等;所有与市场之间的相互影响,从对总需求的把握到每项定单的完成;以及退货的管理等等。模型没有设计销售和营销，也没有考虑产品开发和研究。标准流程通常分为3个层次：流程类型，流程类别和流程要素

　　流程类型

　　流程类型包括4个基本流程：采购、生产、交付和退货，通过计划流程来进行协调。在scor的5个基本流程中，计划流程起到了一个整体协调的作用。

　　流程类别

　　这里第一层的5大类流程被分为22种流程，包括各种流程的5种支持性流程，在这一层次，可以识别出业务流程中典型的多余设置，例如交叉重叠的计划流程、多重的采购流程等。每种流程都可以归类于某一类别；计划（planning）,执行（executing）和支持（enable）。

　　流程要素

　　在这一层中供应链是可调控的，此处，供应链被分解为流程要素，这些流程要素的测评指标和最佳做法构成scor模型的组成部分。下图选自供应链管理协会培训资料。采购基本流程包括s1,s2,s3三个流程，而每个流程包括若干个流程要素。a公司的采购流程对应于s1采购库存产品。

　　流程要素还可以在第四层进一步分解，此时，企业可以实施具体的管理措施。

　　供应链参考模型的绩效指标体系

　　scor模型的各个层次都支持绩效测评。第一层指标可供企业从供应链的总体角度管理绩效测评。第二层和第三层则包括了关于各个类别和各流程要素的更具体、更详细的指标。

　　基本上每一层的测评指标都是从可靠性，反应能力，灵活性，成本和资产5个方面来衡量。其中前3个指标都是外部视角的指标（受客户驱动），而成本和资产则是内部视角的指标。

　　scor模型的第一层的测评指标
　　scor模型的第二层的测评指标——以p1,供应链计划为例
　　scor模型的第三层测评指标——以s1.1为例
　　从上图我们也可以看到，除了测评指标外，scor模型也推荐了一些最佳实践。企业可以与这些最佳实践对比，了解自身流程目前所处地位，找出改进方向。       利用供应链分类体系选择与a业务匹配的scor的标准模型，然后就可以利用标准模型提供的最佳实践和绩效指标。例如a虽然是s1采购库存产品，然而并没有使用edi系统和电子看板，也没有采用供应商管理库存的方法。如果a希望进一步提高资产周转率，可以考虑采用供应商管理库存的方法。

　　n公司公司的供应链绩效指标体系

　　测评指标

　　n公司公司供应链绩效指标包含了公司级的测评指标和地区部门及的测评指标2个部分。

　　公司级的测评指数是选自scor第一层和第二层的测评指标，而地区部门指标更多选择第三层测评指标。这里只介绍公司级的测评指标

　　测评指标

　　交付绩效：

　　以客户为导向是供应链管理的核心，所以交付绩效是所有供应链绩效指标中最重要的一个。只有按照客户的要求的时间，地点和数量交付产品，才能确保客户满意。提高交付绩效水平可以改善供应链的竞争地位，销售更多的产品。准时交货率是指在客户要求的日期或之前完成交付订单的比例。准时交付率低说明订单承诺流程与订单履行流程没有同步，原因可能是订单承诺的基础并不是可行的计划，也可能是生产环节不稳定，不能执行计划。n公司的这个指标对于核心客户和a客户要求达到95％，b,c客户要求达到90％以上。

　　客户抱怨率是交付绩效的另一个重要的参数。它通常是指1000个订单中，客户抱怨的比例。在n公司公司这个指数要求低于10。

　　预测精度指标：

　　预测准确性是另一个重要的指标，其将预测值与实际销售值联系企业，可以衡量企业预测未来需求的能力。准确的预测客户行为常常使实现制定的生产和配送计划变化更少。

　　在n公司公司，预测准确度的公式为rsf=max(0, 1-abs(( fc-sale)/sale))。

　　不同的工厂的绩效水平有所不同。在60％－80％之间。

　　供应链的反应能力：

　　描述了整个供应链对市场变化作出反应的能力。这里最重要的指标为生产提前期。在n公司公司生产提前期是从发酵开始到标化结束的时间，大约在60天的水平。

　　资产和库存：

　　在n公司公司有2个重要的指标衡量资产和库存水平

　　库存周转天数：库存数量/上月销售量×30。 库存包括仓库中现有的库存以及从生产工厂到二级仓库之间的在途库存。公司目前的库存水平在100天。

　　由于n公司的生产周期接近3个月，实际上用库存数量/3个月销量的平均值 得到的doh更为合理。

　　设备利用率：目前平均水平在85％的水平。

　　成本： 单位产品物流费用：

　　主要是运输费用，包括了内部运费（工厂到仓库）和外部运费，仓库到客户。衡量方法是费用/运量。

　　此外，空运成本，成品报废和退货的成本也是供应链成本管理的重要组成部分。这3部分的成本被统一认为是供应链的计划质量成本。

　　供应链的柔性：

　　这是一个很难定义的参数，n公司公司并没有一个这样的具体的指标。

　　由于只对设备利用率有绩效指标而对柔性没有考核指标，这导致了生产经理有了过分扩大产品生产批量的倾向。

　　参数设定

　　绩效指标的设定是一个关键的管理问题。绩效参数的设定会包括3种方法。

　　1 标竿管理：参考同行业其它公司的绩效指标。然而由于公司之间业务的不同，这种方法有时会误导管理者。

　　2 历史对比： 这可能会导致越来越高的绩效指标。有时候甚至难以达到。

　　3 模型分析： 这种方法非常复杂，然而越来越多的公司试图采用这个方法。这个方法的好处还在于一旦模型建立，则立刻为改进指明的方向。

　　n公司的指标体系是3种方法的混合。然而更多的采用了历史对比法。转年的绩效指标是在前一年的绩效指标的基础上逐步提高。这里面的问题在于几个绩效指标之间存在制约关系。库存的降低可能会导致订单交付率的下降和空运费用的上升。而设备利用率的提高会导致库存的提高，这主要是因为生产部门为了提高设备利用率会加大产品批次，然而计划部门倾向于减小产品的批次。同样的，运输部门由于更多的整车运输降低了运输成本也同样会加大库存。由于各个部门的指标是自行制定的，或者说缺少理论方法来权衡各个指标之间的制约关系，因此虽然管理层也认同不可能同时提高各个指标，然而实际的所有绩效指标却是年年不断的提高。

　　在这些指标当中，预测精度指标是个独特的指标，提高预测的精度原则上讲可以促进其它指标的提高，而预测精度的上限是无法采用模型分析的方法来得到，公司的管理层倾向于采用历史对比的方式逐年提高该指标。在2003年sco刚成立时，预测的指标只有65％，经过几年的提高，2007年的预测kpi指标已经上升到了80％。

《推荐阅读》

《scor供应链建模优化示例二》