根据世界上成功实施六西格玛管理的企业与实施失败的企业的经验，结合中国企业的实施特点，把实施六西格玛管理的整个过程分为五个阶段比较合适。下文就一起来了解一下吧。

　　六西格玛管理的5个阶段

　　一、六西格玛导入准备阶段

　　这个阶段是从组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。

　　导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步。对一个组织来讲，一个正确的重大决策，会让企业通过六西格玛管理在几年内快速提升整个团队的管理素质、管理能力和打造企业核心竞争力，使企业获得长期收益，实现从优秀向卓越的跨越，这一点通用电气等公司的成功经验已充分证明了，但是，若组织做出了一个时机不成熟的重大决策或错误的决策，将会导致组织不能顺利实施六西格玛管理，甚至会丧失对实施六西格玛管理的信心，严重者会导致失败。所以，这个阶段对组织来讲非常关键，是失败的预防，也是成功的起步。

　　在这一阶段，从组织有实施六西格玛管理的愿望开始，组织应该做以下事情：

　　1、高层管理人员甚至是中层管理人员就要先对六西格玛管理有一个正确的初步认识。

　　2、分析组织的战略需求，自我评估组织的管理现状，并判断是否是导入的最佳时机；

　　3、组织应建立一个清晰的六西格玛愿景和方向，要对六西格玛管理在组织中有一个明确的战略定位和目标。

　　4、选择六西格玛管理的改进方向和突破的领域（切人点）；

　　5、选择启动方式、启动时机；

　　6、开始了解、筛选有经验的六西格玛管理咨询服务机构。

　　二、六西格玛启动导入阶段

　　这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。

　　一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如：不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。

　　六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作：

　　1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；

　　2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；

　　3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；

　　4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；

　　5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；

　　6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目（黑带项目、绿带项目）；

　　7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；

　　8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；

　　9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。

　　三、六西格玛成长阶段

　　企业获得了初步的六西格玛结果，积累了一定的经验，也有了一批热情实施六西格玛管理的参与者，这时就进入了成长阶段。这个阶段所经历的时间长短，将根据企业推进的力度不同而定，力度大则需要的时间会短一些。但成长阶段一般需要l-2年时间。

　　在成长阶段，企业应使六西格玛管理从试点实施向组织的一项长期管理活动过渡。为实现这一转折，组织应该：

　　1、加大培训力度，形成六西格玛倡导者、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递六西格玛领导力，促进六西格玛管理在组织中的广泛实施；

　　2、建立并逐步完善六西格玛的管理组织，开始真正履行六西格玛管理的职能；

　　3、进一步明确六西格玛改进项目立项标准和筛选机制，每年建立项目库，根据立项标准进行有组织、有计划的筛选和立项；

　　4、建立黑带、绿带、黑带大师的选择、评审、认定标淮；

　　5、建立有效的项目全过程管理体系；

　　6、建立并完善六西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到六西格玛项目选择和管理过程中；

　　7、建立良好的六西格玛工作沟通机制；

　　8、营造六西格玛文化氛围（造势）；

　　9、建立六西格玛奖励、认可体系，并与组织的人力资源开发、任用、激励机制等管理工作衔接与融合。

　　如：把黑带、绿带、黑带大师作为某些关键技术岗位、管理岗位、领导岗位的基本素质能力要求，才能引导组织中的骨干与管理者主动学习并参与六西格玛管理工作，而不是被动接受，这样，组织的整体管理素质和能力也得到了显著提高，六西格玛管理才能更好地延续实施，直至变成组织今后的日常工作。

　　四、六西格玛发展阶段

　　组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展（纵向、横向）到组织的所有方面。

　　如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。另外，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。在发展阶段，组织应该：

　　1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。

　　2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

　　3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。

　　4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。如通用电气公司。黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带大师，高级经理以上人员都是黑带。

　　5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。

　　6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

　　7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

　　五、六西格玛成熟阶段

　　进入成熟阶段，要将六西格玛管理融入企业，成为人们的一种思维和工作方式。

　　关键是将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该：

　　1、将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，成为企业整个管理体系的一部分；

　　2、建立完善的经营过程管理体系；

　　3、建立完善的业绩测量和改进体系；

　　4、促进人们思想观念和行为方式的改变；

　　5、使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

　　六西格玛管理是中国企业急待导入实施的持续改进管理模式。

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