对于车间现场管理者而言，有很多的维度要求。既有管理对象，也有管理目标，具体的就不在这里赘述了。那么这里就涉及到一个维稳和提升的话题。管理好既定的管理对象，完成设定的目标要求，从表象来看，已经算是不错的管理者，但究其本质而言，这还是一个维稳的范畴。而工厂的持续发展靠的是什么呢？是要不停的改善和提升，只有这样才能保持竞争力，保持持续的盈利或者盈利预期。深究于此，便可知，前者是对于一个管理者的本职要求，能够完成这些才能称为称职，否者，便是失职或者是不合格。而后者，是对管理者的一个根本期望，只有这样，公司才能持续发展，对管理者本人而言，也才会成长，能力上才能得到提升。

　　那么对于管理者关于后者的要求又是如何才能得到呢？一言以概之，就是“不停的发现问题和解决问题。”看起来这句话很简短，甚至会有人认为简单，但事实确要大相径庭啦。因为这句话里涉及到三个指导意见，且相互关联，缺一便失去效果。哪三个呢？ 　　首先是，发现问题。问题该如何发现呢？往小了说是技能问题；往大了说是意识问题。咱们先谈技能问题。现在的管理工具很多，大体上讲每个管理者或多或少都知道一些，可大多数使用时只是停留在分析和概念阶段，对于问题的发现帮助并不是太大。对于应用技能而言，我们首先应该学会“分”，什么是分呢？就是把一个产品制造的整个过程，从大到小，从复合到单一，从工段分解到动作。分到什么程度呢？分到不能再分，就如同把一个物体分解成分子，再分解成原子，再分解成电子那样（至于能分解到层子、夸克，这是物理学范畴，就不讨论啦，仅举一例）。这个过程是个单纯的分解过程，在这个过程会出项一个奇怪的现象，就是很多的管理者会发现其实自己一直认为很熟悉的现场，其实自己并不了解。自己天天看到的那些东西，并不是自己认为的那样。当把一个产品的制造过程从工段分解到动作，具体到动作是左手还是右手，是伸手取还是转身拿的时候，问题自然就暴露了出来。这就如同高楼大厦和猪圈鸡舍在表象上有本质的不同，但你把它们不停的拆分后，最终都是一堆转头瓦块，这时候你自然就能发现哪些是可以删，哪些是可以减，哪些可以合啦。意识问题又是什么呢？这个就是素养问题，是要慢慢培养才能得来的，就如同，当你爱上了干净，自然就知道哪里脏啦，不然说一千遍也不过是个执行，自身下次遇见还是不能发现。

　　再则，是解决问题。问题的解决不是靠想象，也不是发现了问题就必须解决掉。这里面涉及到，问题的轻重缓急；问题间的相互关联，先后、伴随还是这几个本身就是某个问题的表象；问题的难易度；不解决这个问题后续的导致发展的预期等。在这里对于要解决的问题，推荐一个ie工具，ecrs，尝试用下，它的好处留待自己发现吧。

　　最后，就是“不停的”。这三个字可不能轻易的读，轻易的放过。tps或者说精益管理的精髓全在这里。我们谈到tps或者精益管理时，持续改善才是其根本要求。只有持续，只有不停才能使提升有意义，才能形成合力；否则，便是东一榔头西一斧，走哪算哪啦！