国内的很多企业对精益管理的态度是很偏激的，要么不学、要么追求学到极致，如中国的华为和韩国的三星，这两家企业特点是这几年的发展速度都非常快，他们以最快速的对应能力应对市场的变化，在技术领域、交付领域、服务领域度创造出了一个个奇迹。

　　像上述企业一样应用精益管理后取得巨大成功企业有很多，但是在反面也有很多企业在精益的推进过程中要么没有取得预期的成效，要么轰轰烈烈进行了一段精益后全线停滞的情况。精益推进过程是否取得预期成果与很多因素关系密切，所以经常有人说国内推进精益是没有办法成功的，那真的是这样吗？今天我们来讨论一下精益在中国推动过程中面临的方方面面。
　　第一、对精益的理解较为片面导致的精益管理失败

　　很多人推动精益的初衷是为了快速见效，听说精益是个好东西，是个向管理要利润的好方法，所以他就要求推动精益后立马为公司带来收益，而且的持续的收益。这些人的思维模式是，精益就像采购一台自动化设备一样，我只要花钱买进来了，它就会为企业持续带来收益，从来没有考虑过精益是一种持续管理和改善的方法。所以为了证明已经实现的了精益管理，他们就使劲应用哪些smed快速换模、标准作业、5s管理、6s管理、价值流、拉动看板等等工具， 然后向公司领导汇报精益管理做到了，但是潜台词是“能不能为企业带来利润我们是不知道”

　　第二、只关注精益管理相关的套路导致的精益管理失败

　　见过很多咨询顾问，他们以前在大型外资企业工作过，比如霍尼韦尔、丹纳赫、飞利浦得等，了解这些企业的完整的精益套路。所以他们在给客户推动精益管理的时候，一开始就是从大的精益管理系统的搭建开始入手，然后就是方针管理、分层会议、价值流、看板拉动、单件流等等，但是没有过多长时间大家发现很多工作都是变成为了做而做的一种形式上的东西，变得非常无聊。究其原因关键在于大家忙于照搬这些成功精益转型企业的运营模式或套路，但没有完全搞清楚这些套路背后的那些原因和逻辑。往往这些能够总结成一个完整精益系统的其他都有他的典型特点，那就是这些公司的管理水准本身就已经很高，他们配备有很多大量的高端的人才，而且执行力也不是一般企业能够比拟的，他们这些公司来说精益转型无非就是企业运营模式的转变而已，不存在国内很多导入精益转型的企业一样，需要管理系统整体的能力提升的瓶颈。

　　第三、没有考虑到企业当前的发展阶段导致的精益管理失败

　　我们一般把企业分层4个阶段，即初创期、发展期、成熟期、衰退期，而中国导入精益的很多企业还处于为生存拼搏的初创期阶段，在这个阶段的企业来讲，生存是比什么都重要的。而包含日本丰田在内的所谓的成功完成精益转型的企业都是行业巨头，他们大部分都处在成熟期，他们追求的是做百年企业。两个不同阶段的企业所追求的肯定是不一样的，所以不能盲目照搬这些成功企业总结的或他们正在追求的东西。举个最简单的例子，现在互联网行业最火爆的就是bat三家公司，那么如果你准备在互联网行业创业，绝对不能考虑成为第二个bat，绝对不能考虑如马云所讲的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎样利用bat才是王道，不然绝对是自寻死路。同样的道理，在工厂推动精益的时候，老板每天都在苦恼下个月工资怎么发、供应商的欠款怎么处理苦恼的时候，让老板再重视现场、再强调亲自参与精益都是无效的，因为在老板的心目中开拓市场、保证现金流比什么都重要，他是没有办法安下心来参与到工厂内部的精益活动中的，反之那些成功的精益企业就不一样，他们整个运营系统是完整的、可以自主运营的，公司的战略角度上看的时候没有那么多紧急的事物了，所以他们可以一点点持续改进的方法对待精益变革。

　　针对这些初创期的企业来讲，重要的不是你怎样规划变革、导入了多少5s/6s管理、ie工业工程、防错、快速换模等精益工具，而是为企业运营过程中寻找出最关键的、为企业现金流直接作出贡献的等关键要素，并应用精益管理的方法快速而精准的解决它。

　　第四、没有抓住人的管理导致的精益管理失败

　　在推动的精益过程当中最为重要的是抓住人的本质，所有的事情都是人干出来的，在ie工业工程的发展阶段也有过非常著名的实验，那就是霍桑实验，这个实验前后延续了12年，分了2个阶段进行。第一个阶段是以照明实验的方式进行，得到的结论是员工如果有被尊重感、集体感、事业感以及参与感的时候，影响工作效率的关键因素不是工作条件，而是人际关系。第二阶段的实验室以大范围的进行面谈活动，这个实验得到的结论是我们的工人不是机器，他们是有想法、期待被重视。从霍桑实验得到结论一样，如果在精益推动过程中没有把握住人性本身的问题，那么再好的精益系统、模式、流程、工具都无法持久发挥作用。