班组作为企业的最基础管理单元，承担着企业战略方针在现场的落地执行，是企业发展的基石。现场班组管理水平的高地，一定程度上决定了企业的竞争能力，从产品的质量、交期、成本控制等发面，都和现场息息相关。我们遇到了很多企业，有着雄厚的技术水平，但由于处于产品从研发到规模生产的转变过程，对于制造现场管理的认识和重视不足，导致好的产品不能及时、高质量、低成本的推向市场，往往会错失市场发展的良好机遇。那么我们如何做好生产现场的管理，提升企业制造竞争力呢？接下来，博革凯时尊龙官网老师就现场班组管理谈一谈。

　　首先，我们来聊一聊现场管理应该管什么。日本持续改善之父今井正明提出“管理就是维持和改善”，我觉得这是对我们认识现场管理核心内涵的总结。以丰田为代表的日本企业扎根于现场，对于现场管理总结了一系列切实有效的管理方法，总体来说，作为现场管理的最基础单元，班组承担了现场管理的主要职责，为了保证安全、适时、高效的生产出客户需要的良品，现场班组管理围绕着七大任务开展：安全、质量、成本、生产、人员、设备、环境。按照今井正明对管理的解释，管理就是维持和改善，那么现场班组围绕七大任务开展的管理活动，每一项任务都会以维持和改善的方式开展，如果在加上人员培养，就构成了如下图所示的现场班组管理的主要内容，这就帮我们明确了我们的现场班组管理到底管什么。

　　明确了我们的现场班组管什么以后，接下来我们看一下现场班组应该怎么管。pdca循环大家应该都比较熟悉，也叫戴明环，它是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及。大家对pdca循环的普遍理解是解决问题的一种方法论或工具，更多的会用在我们的一些质量改善如qc小组活动、工作计划的制定和实施等方面。其实pdca其本质上是一种管理工具，它和sdca共同为我们提供了现场管理的基本方法，为我们明确了我们现场应该怎么管。作为现场管理来说，基本上任何一项管理事项都可以以pdca或sdca的方式来进行管理，如果不能用这种方式管理，说明我们的这项管理内容在管理标准化方面还没有做好，要先把标准化工作做好了。举例来说，对于生产管理里面，我们常说的生产计划的管理，要明确生产计划管理怎么管，我们可以用pdca来明确：首先我们要制定或确认班组的日生产计划，如果日生产计划是计划部门提供，那班组要做好作业计划的制定，同时要按照计划进行资源的确认和调配（p计划）；制定好了计划我们要按照计划执行，执行过程中对于任何偏差及时进行纠偏（d执行）；在计划执行结束和执行过程中的固定时间段（如每两小时一次），我们要对计划执行结果进行检查，确认实际是否达成了计划（c检查）；最后我们要对整体计划的达成结果进行总结处理，作为后续计划制定执行的参考依据。以上就是典型的按照pdca对现场班组日常管理事项进行管理的方式，其他的内容同样适用，包括作业管理、设备日常维护保养的管理、现场安全检查的管理等，都可以用pdca或sdca的方式进行管理，这就解决了我们怎么管的问题。

　　以上所有管理的前提是根据我们现场管理的要求，做好管理标准化，这也是我们现场班组管理的基础，只有有了这样的基础，我们才能对各项管理任务进行不断持续的进行优化提升，进一步提升我们现场的管理水平。