中国企业在以往对标管理实践中，往往存在“没体系”的问题。对标不成体系，除了内容缺失外，管理体系的构建也是需要关注的重要内容。要真正达到对标世界一流，实现全面的管理提升，企业在制定相应对标内容的同时，对对标管理机制的完善也显得尤为重要。

    一、五个环节打造企业对标管理机制

    早期的研究已经表明，新市场环境下优秀标杆管理机制需要具备三项基本特征，即：接受新观念的坦诚态度、高层管理人员的兴趣与支持、致力于持续的标杆管理。

    通过对对标管理的重新解读，我们提取了将对标管理的四个关键环节，即：对标数据库、动态监测与预警、递进式深层分析以及企业行为选择实施。

    我国企业在对标管理机制建设与升级的过程中，应围绕这四个环节来展开，并构建闭环式、持续优化的管理模式。

    1.建设对标数据库

    对标数据库建设是企业对标管理的重要基础。数据库的构建，需要企业从对标管理需求出发，明确标杆对象，明确对标维度，对应选取时效性好、信任度高的信息渠道，形成对标数据信息的动态积累。

    第一，明确标杆对象。对于我国企业而言，标杆对象的选择，应该充分考虑企业自身所在行业特点和潜在发展方向，既要着眼于同类同等水平的目标企业，又要放眼领域内发展领先的目标企业。

    标杆对象的选择，应该充分考虑产业生态下的多类别企业，除了传统竞争对手企业外，还应该涵盖上下游关键供应商和客户企业，以及跨界发展的潜在竞争与合作企业。

    标杆对象的选择，应该全面考量对标管理的需要，既注重基于业绩对比的同行企业，又要关注基于管理实践对比的其他领域优秀企业。

    第二，明确对标维度。目前我国企业的对标管理提升应该关注三个对标维度，即：关键业绩对标、竞争能力对标、管理理念对标。企业在具体管理实践中，应将基于这三个维度系统性构建对标数据库。

    对于关键业绩对标，很多企业开展对标管理已经积累形成了一定的数据基础，未来管理提升的关键是实现数据的动态跟踪。对于竞争能力对标和管理理念对标，需要企业加强标杆企业的行为信息跟踪，构建优秀企业最佳实践案例库。

    第三，优化信息渠道。实现动态对标的关键是能够在最短的时间内获得标杆企业的有效信息。动态数据的更新，应同时从内部和外部构建信息渠道。就外部信息渠道而言，围绕标杆企业从“五域”来搭建信息渠道。

    “本体域”是以企业官方门户渠道为主的信息渠道；“产业域”是围绕产业领域相关的产业链企业渠道、行业媒体、协会渠道、监管渠道等；“媒体域”是围绕产业领域相关的分析渠道、咨询渠道、财经媒体等；“节点域”是以企业招聘信息或个人博客、twitter等作为信息补充；“广域”进一步通过百度、谷歌等浏览器实现针对性信息的完善。

    就内部信息渠道而言，企业内部的各个组织，尤其是市场部门、业务部门等，可直接获取与标杆企业相关的非公开类信息，这也是对标信息获取的关键渠道。

    图1 基于“五域”的外部信息渠道采集模型

    2.动态监测与预警

    动态监测与预警机制的设立，是对标管理动态化实施的关键步骤。动态监测和预警机制，可以帮助企业增强对市场和标杆企业发展变化的敏感性，进而提升企业洞察力。

    动态监测的实现，就是要围绕标杆企业和对标内容，进行适时的信息采集、整理与分类管理，并与动态对标分析相衔接。

    预警机制的设立，应与企业关注的对标内容相结合。关键业绩的对标，可结合业绩指标的变化设立预警，提示企业对标的差异变化；竞争能力的对标，可结合关键成功因素形成评估结果，通过对企业行为的影响力评价，对关键成功因素变化设立预警，提示企业在竞争力方面的差异变化；管理理念的对标，则需要进一步结合深度分析来剖析管理理念和管理行为背后的逻辑，为企业管理变革提供启示借鉴。

    3.形成多层次分析

    动态数据是对标管理的基础，深入分析是对标管理的关键。企业开展对标管理应将工作的重心转向对标分析上来。

    从国际企业的优秀实践来看，早期的对标实践在数据信息采集方面会占用较大的时间和精力；随着对标工作的逐步深入，分析工作将成为主导，优秀企业在对标分析的时间与精力配备上最高可达90%以上。

    我国企业在开展对标分析工作中，需要实现两个转变。一是从关注数据逻辑到关注行为逻辑；二是从一次性分析到分阶段滚动分析。

    从关注数据逻辑到关注行为逻辑，就是要在标杆企业行为跟踪的基础上，加强企业行为分析。

    我们通过对产业发展的研究发现，企业行为一方面受到产业发展变化的影响，另一方面企业行为当出现趋同和一致性行为时，这种一致性行为反过来会进一步影响产业的发展路径和发展绩效。因此，企业行为的分析对于处于变革时期的企业来说，尤为重要。

    从一次性分析到分阶段滚动分析，就是要构建形成长短周期分析相结合，定期分析与专题分析相结合的分析体系。

    有能力的企业可以建立日报分析机制，通过每日的关键信息剖析，梳理整合碎片化信息，为深度对标提供坚实基础。将日报、月报、季度分析相结合，动态对标，动态分析，为企业战略调整和策划落地提供有益参考。

    4.落实到企业行动

    对标管理的本质，是通过对标发现差异，通过对标寻找机会，最终指导企业行动落地。指导企业选择竞争行为、管理行为，跟踪落实行为绩效，是对标管理不可或缺的一个环节。

    指导企业行动，一方面需要依托对标分析的指引，另一方面需要针对性设计行为路线图和时间计划表，把目标任务分解落实到生产经营相关环节、岗位和具体责任人，并匹配响应的考核机制，保障行动落地。

    5.建立闭环式对标

    对标管理是一个循环发展、持续提升的过程。要清醒地看到，我们在追赶标杆的同时，标杆对象也在发展，也在对标。因此，要注重加强对标杆对象和对标内容的跟踪研究，进一步完善对标数据库的构建，建立完善规范的对标工作长效机制。

    二、三个方面强化企业对标组织保障

    1.规范对标管理的组织建设

    对标管理的实施，需要规范健全的组织保障。企业推进对标管理需要关注两个方面的组织建设工作。一是拥有职责明确的对标管理团队；二是强化一把手在对标管理中的领导作用。

    加强对标管理的组织实施，围绕“为什么对、对什么、怎么对、有效改”的闭环管理思路，建立起拥有明确职责分工的常态运行管理机制，成立对标管理团队。对标管理团队可以是实体组织，也可以是虚拟组织；团队的人员构成除了企业内部人员外，还可以衔接外部对标管理服务资源。

    对标管理团队人员应明确角色划分，通常情况下可包括信息采集、对标分析、专家顾问等角色。随着对标分析的逐步深化，对标专家团队的引入十分必要，专家顾问可以从专业角度给予更多更深入的对标解读和对策建议。

    一把手的重视程度和参与程度，在对标管理中尤为必要。将对标管理定位为一把手工程，可以促使对标管理在战略上得以重视，并有利于相关资源的高效配置，改变现有企业对标管理操作分散，可有可无，难以持续和难以深入等问题。

    同时，一把手工程不是头尾工程，需要自始至终。对标管理的实施，需要闭环管理，持续升级。企业领导的高度参与，能够有效推进对标管理成效。

    2.将对标管理与关键流程相融合

    对标管理服务于企业的管理提升。因此，在对标管理实施过程中，应强化对标实施与关键业务流程的融合。

    对标管理的内容界定，来源于各个环节的管理需求；对标管理的实施，服务于相应环节的管理改进。

    其中，战略对标应与战略管理有机融合；组织对标应与组织调整紧密结合；市场对标需要与市场发展和竞争力提升工作衔接；运营对标要与生产运行工作合为一体；创新对标支撑企业的变革发展。这样的对标管理才能切实解决企业面临的实际问题。

    壳牌集团在早期开展对标管理的过程中，曾经出现过对标服务与管理需求衔接不上的问题。

    一方面，提供对标服务的团队对对标工作需求不了解，对标工作过程中存在诸多障碍，难以达到预期效果；

    另一方面，管理者认为对标信息时效性差，分析太浅，不能支持管理决策。为了改变这一局面，壳牌内部提出了全面改革对标工作流程。

    将对标操作与战略、市场、产品开发和人力资源等关键业务流程有机融合，促进了对标工作与管理需求的紧密衔接，提高了对标管理的成效。

    图2 将对标管理（基于竞争情报）与核心流程相融合

    3.共享机制与共享平台的构建

    当对标管理工作逐步深入，共享机制就会显得尤为重要。企业对标管理在信息采集和深入分析的过程中，需要内部多部门人员的充分参与。

    在信息采集环节，来自内部不同部门人员的信息整合，能够提高对标管理的效率，确保信息的完整性。在对标分析环节，不同专业领域人员的沟通交流，能够促进分析的深化，更有助于管理策略的生成。

    实践证明，越来越多的企业开始通过信息平台的搭建，促进组织内部信息的快速传递和研讨沟通。

    竞争情报系统、市场信息系统、知识管理系统等，在大型企业中已经普遍使用。信息平台的开发与应用，特别是在线信息传递、交流等功能的实现，促进了企业对标管理信息共享与研讨决策。

    图3 全球企业利用各类软件平台提升对标管理效果

    三、优秀企业提供了对标管理的最佳实践

    在企业对标管理机制的建设中，华润集团的管理实践值得学习借鉴。华润集团将对标管理作为做好精益管理、实现管理提升的基础和起点，通过不断深化对标管理，推动战略落地、管理提升和运营改善。

    华润集团及所属企业深入开展对标工作，瞄准行业中最优秀的公司，通过有组织的全系统诊断和对标，找到差距以及薄弱环节，深入剖析原因，并加以改善和提升。

    华润集团对标主要有以下特点：

    第一，推进系统性对标模式。华润集团从两个层次进行对标，一是从多元化企业集团维度对标，和世界知名多元化发展企业三星、ge对标；

    第二个维度是与行业企业对标，下属企业如华润燃气、华润置地等企业寻找各自行业内标杆企业进行对标。对标管理的范围包括了集团层面、控股公司、项目公司、基层组织四个层次，分别在行业内外、集团内外寻找并瞄准与集团、控股公司、项目公司、基层组织相近的标杆企业或组织。

    第二，采取动态调整的对标方式。华润集团通过不断深化对标管理，瞄准行业中最优秀的公司，通过有组织的全系统诊断和对标，找到差距以及薄弱环节。

    2008年，华润提出“向世界一流企业进军”，随之集团层面将标杆企业锁定在世界一流企业上，将财务指标全部拆开，无论是绝对值和效率指标都与世界最好企业去比，基于此找差距，并深入剖析原因，加以改善和提升，最终以推动战略落地、管理提升。

    第三，通过平衡计分卡贯穿对标管理。对标指标体系的设计即是基于平衡计分卡“财务、客户、流程、学习”四个维度展开的。标杆管理借助平衡计分卡来分解落实，各层组织以此编制行动计划方案。最后，将对标行动方案与绩效考核相结合，并与高管人员、组织部门业绩挂钩，确保了对标行动的有效执行。

    第四，建立完善的保障体系。集团总部发挥统领的保障作用，下属公司标杆管理指导小组推动对标有效开展，基层的项目公司指定具体职能部门落实。三层次的组织保障架构，对切实推进华润集团标杆管理工作起到切实推动作用。

    同时，华润集团充分利用自身优势，搭建横向分享交流平台，促进所属企业之间的交流学习，营造了良好的标杆学习氛围。