现场改善到底怎么改善？经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”，“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”、“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”、“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”。

　　其实改善就是对现有的4m1e的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

　　有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面erp宣传得热闹，便认为自己要上erp了，就与国际接上了轨。结果花了500万买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5s规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

　　当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5s的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训，而不应该去引进erp。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进精益专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

　　通用改善的7大步骤：分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。

　　改善常用的工具：

　　pdca（计划、执行、检查、行动）

　　根本原因5个为什么分析法

　　qc7工具及new qc7工具之常用工具

　　ie七大手法

　　4m1e

　　5w2h（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间））

　　ecrs（取消、合并、重排、简化）

　　作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己pdca模式，在选择改善中多思考4m1e的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把qc新老7工具带上，在解决问题中请ecrs原则来帮忙，在组织策划中常运用5w2h及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

　　不管你属于什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。

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